職、戒 (十七) – 改革之路

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The first law of expansion is “ORDER”.  For something to grow, it needs SYSTEM.”  Look at a flower, cut an orange, check out the symmetry of a tree or a beehive.  There is Discipline.   Nature keeps what is essential and gets rid of the garbage.  It is called Organization.

十多年前企業流行一套 Reengineering 的管理概念 , 將企業以住龐大臃腫的架構及組職拆散簡化 , 配合日新月異的科技 , 將工作及人手重組及精簡 , 進一步控制成本 , 提高效率 。小弟當時亦身為管理層 , 亦受這套管理思想洗禮冲擊 , 亦眼見很多改革成功及失敗例子 , 對改革變遷有一些了解。

為何很多時滿腔熱誠去進行改革 , 但往往效果事與願違 , 甚至慘淡收場 , 究竟關鍵在那裏呢? 問題又那裏呢?

改革這個課題若深入探討真的可以寫一部書 , 而我職戒系列中的主題或多或少滲入了一些改革的訊息及主題。

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首先大家要明白大部份人不太喜歡改變 , 因為每個人都會在一個環境中建立一個 Comfort Zone 像城堡般去保護自己 , 而這個 Comfort Zone 可能是一些根深蒂固的習慣 , 一些利益 ,安全感 , 信念及價值觀 , 一個環環相扣的系统 , 一個生態平衡 , 大家平時所見的表面只是冰山一角。

改變會帶來很多未知數及變數 , 若改革觸及這些 Comfort Zone 有關的範籌越多越深 , 所遇到的阻力將會越大。若改變改革涉及的人數越多 , 阻力會像雪球或海潚一樣破壞力難以估計。

轉變的原因有很多 , 可能出現了某些問題 , 又或者察覺到危機 , 又或者厭倦現狀 …………… 但歸根究底轉變目的只有一個 , 就是 “Getting Better”。 但這個 Getting Better 可能只對某些人而言 , 可能未必得到大眾共識 , 對某些人來說可能 Getting Worst , 我的甜品變成別人的毒藥 , 這個亦會形成阻力來源。

有些人卻不喜歡這種 “安定” , 因為在正常情況下這批人得不到想要的利益 , 唯有製造亂局才可以從中混水摸魚 , 撈些本錢 , 這類人隨處可見 。而這些搞亂份子只有美麗 Idea , 空泛的口號 , 他們永遠講就天下無敵 , 做就無心無力 , 一落場虎頭蛇尾 , 而且最擅長推卸責任 , 導至亂上加亂 , 改革做了一半胎死腹中失敗收場。

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很多人都有一種心態 “I want to go to Heaven but I don’t want to die” , 最好不勞而獲。對於改變帶來的變數都抱着懷疑態度 , 最好有人肯做白老鼠去試一試 , 自己坐享其利。

有些位高權重的上司 , 又或者一些滿腹理論的書院派新官 , 大都明哲保身欠缺一些怕錯肯揹鑊承擔的氣魄 , 改革改變對他們來說就等於 Take Risk , 你若無 120% 成功率佢哋係唔會劃押批準甚至支持。

至於中層管理來說 , 若對改革不認同 , 或只是 Follow the order 會來一招 “上有政策下有對策” , 加軟皮蛇功耍一輪 , 來個三分鐘熱度 , 做份靚 Report 交交功課 , 敷衍了事 , 這亦是改革未能貫徹失敗之原因。

自己身為管理層是上司亦是下屬 , 對變革都巳習以為常 , 自己工作生涯中亦面對不少 “變革” , 經常負責處理不同改革事項 , 深明改革引至的種種阻力及困難 , 對於改變改革有自己一套手法理念。 我材疏學淺 , 只想作一些我認為很多人會怱略的重點作少許分享。

改革就像拍一套戲一樣 , 首先要有一個劇本 , 不能話拍就拍。而這個改革劇本會包括以下四個大綱 (R.S.P.T.) R.S.P. T. = Resources 資源 , System 系統 , People 人事, Timing 時機。

我以前一篇舊文 “誰之過” 中有講過什麼叫 R.S.P. 而在另一篇 “病假攻防戰” 中亦套用了R.S.P.T. 的理論。

 

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很多年前自己接手一個新部門當主管 , 這個部門可謂千瘡百孔 , 員工水準不高 , 士氣低落 , 工作系统器材落後 , 配套完全屬石器時代產物 , 這因為上手管理層明知時日無多 , 放任管理 , 新接手的我真係睇到噁血。  加上改朝換代新任老闆的要求嚴謹 , 我就好像帶一隊原始人打場第二次世界大戰一樣。 Demand & Supply 中間出現了大峽谷般的洪溝 , 大家一定會講 “車, 換晒班原始人咪得攞” , 我當然知阿媽係女人 , 但遊戲規則不容我這樣做。

大老闆知我經驗來歷 , 不知是否有心想試我 , 要求我對部們作出改革 , 如此形勢 , 唯有學朱總理話齋 , 帶埋副棺材來同你砌過。大家都知我做事認真 , 若我真的專心去做一件事是非同小可的 , 我就計劃大玩一場。

新官上任三把火 , 很多時新官為求表現身價 , 局勢未明 , 敵我不清就開展鴻圖改革大計 , 這種” 急進”是十分危險的事。原因為何我另一篇舊文 “且慢下手” 中有解釋。

新官第一件事是要了解整個工作環境生態 , 遊戲規則 , 人事關係亦是之前所講的 R.S.P. 三方面 , 而且切忌急進 , 鋒芒太露 , 最好不動聲色滲透去了解整個局勢及之前改革失敗的原因。

三個月後 , 我基本上了解了整個局勢 , 我的改革清單可以有過百項之多。 當然我無可能全部推出 , 我知道當時形勢下我第一步是要建立信心 , 那是管理層對我的信心 , 員工下屬對我的信心。而我就從改革清單中 , 挑選出所有最易達成的改革先做。

我相信發自內心的改革動力遠比外來的壓力有效。要令改革成功 , 要使大家明白到改革的好處 , 不變的壞處 , 目標清析明確 , 使人渴望追求的慾念。

我開始 Sell 我的大計 , 管理層最緊要講效益、業績、數據、免爆鑊 ; 而員工就要講自身利益、安全感、晉昇、認同、鼓勵 ………我的目標明確正路 , 亦迎合兩方需要 , 有時為公司 , 有時為員工 , 兩者取得平衡 , 所以很容易被接納。

在我的情況下 R.S.P.T. 中最容易得到是 Resources ; 我得到撥款去購置新器材而以節省成本及安全為原則 , 將一些外判工程改為自己員工做番 , 我是紅衭出身  Operation & Training 是強項 , 我當然有手法 Training Up 我班原始人下屬。

我利用新器材 , 新科技開始為下屬灌輸改革的意識及得益 , 這是最易受落的 , 亦能看清員工對改革改變的接受程度及服從性。  而從 Training中令下屬更清楚我的管理手法及處事風格。這一階段的改革成效很快見到 , 我亦建立了自己 , 公司 , 員工之間的信心 , 這對我日後的改革舖路。

我覺得人最大資產是 Creative 創造力及 Initiative 主動性 , 我對改革呈開放態度 , 所以下屬向我提出改革方案 , 優化工作我絕對支持及鼓勵 , 在很多情況下我都放手叫他們放膽去做 , 有鑊我揹 , 營造一個良好的管理環境。

很多改革的動機是很好的 , 但很多時只有很理想的目標 , 缺乏實際可行的細節方案怱略了員工的適應能力。 很多改革失敗原因都因為沒有一套 System去配合 。就正如我們很多時聽見的一些癈話 “我想結果咁咁咁 , 細節你同我死掂佢 ……….” 我自己對這些完全不經大腦的指令很反感 , 覺得有種你死你事並非 You Jump I Jump 的團隊精神 , 而且亦漠不關心下屬執行的難處 , 試問下屬又點會幫你打拼搏命。 

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我第二步開始訂立一些新的工作程序及系统這就是 R.S.P.T. 中的 System , 這是較為花時間的。 System 是我非常重視的一環 , 因為一套好的系統各人有自己的角式及崗位 , 定時定刻自動去執行所訂下的工作 , 就可以分擔管理者的工作。

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而 System 亦可解作 “配套” , 改變若無配套條件去支援 , 就等於無帶彈藥上戰場一樣 , 成功機會不是沒有只是十分緲茫 , 這是很多管理人很多時怱略的一大環節。當大家有了改變的決心 , 下一步就要慎重考慮如何“配套” 這些問題。

我自己篇寫了十多套工作配套系统 , 圖文並茂中英對照 , 解釋遇到某些情況應如何處理 ……. 然後親自向下屬講解及示範 , (KISS) Keep it Simple & Stupid 像呀媽教仔當佢哋三歲細路咁囉嘍去教 , 有問題提出來討論修改 。這就是高透明度的 Clear Instruction。 

我目的就是同員工一起製訂一些大家認同的 System , 而這些配套 System 真的能完成我所訂下的目標 , 這亦是我開頭的引言”The first law of expansion is ORDER For something to grow, it needs SYSTEM”

我用了一年時間建立了一套 Work System ; 雖此系统只是 Bata Version未算完善 , 但總算有好過冇 , 而工作表現亦贏得了上司及下屬的認同。 但同時因為新 System令下屬的責任並非集中在某一兩個人身上而是每個人 , 某些下屬開始有微言 , 而我亦知道某些人會陽奉陰違 , 這時候我開始感受到一些阻力 , 這個壓力測試令我更清楚團隊成員的質素 , 心理及價值觀 , 誰是反對派 , 騎牆派 , 保守派 ………一切無所遁形 , 這個亦為我第三階段 People 人事改革中的伏筆。

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改革要睇時機 Timing 即出師要有名。 很多時自己察覺某些潛在問題即將來臨 , 但風平浪靜的日子要員工下屬去作出改變行動 , 會被人冠以搞屎棍 , 攞嘢做 …….. 這些背後評語 , 一定得不到支持 , 甚至背後搞鬼拖挎整個改革 , 而上司亦未必覺得需要 , 阻力有助力少 , 會吃力不討好。所以就算有很多改革大計 , 我都不會茂然出牌 , 我只會等待或製造時機才開始行動。

而”危機” 永遠是我作出改革的最佳時機 , 亦是襯亂改革。 玩這遊戲當然要有些膽大心細及籌碼 , 兵行險着 , 兵貴神速 , 亦因為我對全盤局勢看得通透 , 準備又充足 , 又熟知所有變數 , 所以很多時都俾我連消帶打的佔盡優勢 , 就算不能一擊得手 , 亦起碼能向前推進 , 為改革佔據有利位置。我堅信若你懂得利用時機 , 你的改革就成功了一半。

經過一段時間的觀察 , 我亦知道團隊中每個人的極限。另外我團隊中亦有些保守派 , 他們很多都屬井底之蛙 , 質素有限 , 眼光短淺之餘還以為自己好掂 , 對一些大改變很多時都提出質疑。  有些小聰明的又去當反對派去 , 時常在背後搞些小動作 , 又些未夠班的又不事生產但又妄想升職 ……這個形勢亦令我十分頭痛。 

我經常與這班保守派交手 , 我相信他們心裏一定會視這個主管為惡魔。  其實我很了解他們的心態 , 他們亦知道自己形勢不利 , 而且擔心既得利益地位受損害或剝削 , 我的目的只想他們做好手上工作 , 我亦清楚一樣米養百樣人 , 十隻手指有長短 , 無可能要求每個下屬像自己一樣咁叻 , 所以改革中若觸及這些敏感元素要特別小心 , 以免節外生枝。

當 Resources 齊 , System 健全 , Clear Instructions & Guide Lines , 有事發生就是人的問題 , 無得 Excuses。 當然身為主管 I have job to do 一定在適當時候要懂得如何 Discipline 執行紀律 , 只要做得光明磊落 , 執法嚴明 , 只會增加管治威信 , 而且我亦開忠明義 , 手起刀落 , 絕辜息養奸 , 被我開刀的全部都死有餘辜。

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有幾次反對派嘗試試我底線 , 同我講工作條件被我拍枱炮轟 , 再向他們的死穴既得利益佯勢攻擊 , 他們素知我言出必行 , 一出手就必定成事 , 個個嚇到面青 , 即時道歉投降 , 經此一役 , 反對派的氣焰略為收儉 , 在這情況下我明白到若要改革進步就非要換血不可。

第三階段 People 人事是改革中最難的一環 , 如何進行 “優化” , 使團隊能更有效率、減少出錯、更能對適應萬變的環境呢 ? 我要一個什麼的人去協助我改革呢? 怎樣舖排去免卻同事的阻力呢?  

我很清楚團隊需要什麼類的下屬 , 我職戒中的一篇 “故事的角色中” 就是我選擇人選的主要考慮因素。新人無可否認會被舊人排擠 , 所以一定要捱得及 Opertaion 方面非常强悍才可服眾 。 另外我要如何將他們溶合 , 新人的心態能否適應這裏的工作文化? 這個人事改革我用了很大的心力去舖排及部署。

多年後 , 改革終於見到成效 , 我的團隊比我新上任時巳脫胎換骨 , 而我所建立的 Work System 經多番優化巳變得很成熟能自動導航。需然未筆算完美 , 但應付一般情況卓卓有餘 , 而我亦能有更多時間去做其他的事 , 改革的故事仍每天斷進行

這篇文章簡述了我對改革的手法 – R.S.P.T.  ; Order, System, Discipline, Gets rid of garbage,  道出了 Organization 改革的精髓所在。同樣道理亦可套用在個人行為的改變上 , 例如我的 Project 170 就是利用 System 去製造成果一個實例。

改革的路是漫長的 , 而管理人多數是孤獨的 , 成功的管理人經常要有克服這個心理包袱 , 雖然轉變的過程可能是艱苦、痛苦 , 而結果可能是負面的, 但在整個過程中增加了經驗值 , 以裝備將來的個人發展 , 這個經驗是十分寶貴的。

在我來說改革進步是一項永不休止的工程 。

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