身為管理每時每刻都要面對種種問題、投訴、錯誤 。職權越大 , 所管的人數越多 , 責任就越大 , 每日要面對及解決的問題相對越複雜、越辣手。 今次想同大家講 “鑊” 呢樣。

鑊 – 不是煮菜燒飯的那種 , 而是“錯誤 Mistakes” or“ 問題 Problem”。 相信除廚師外 , 無人會鍾意 “爆鑊”, 有時嗅到“鑊氣”怕怕。

基層員工一般會用少做少錯 , 唔做唔錯 , 加一句 “呢唔係我做” 類似藉口作推搪 ; 而中上管理層就多會採取迴避 , 卸膊 , 拖延 , 交波等方法去應付。有時揹鑊太多 , 間唔中用一兩次作自保亦無可厚非 , 但經常性明哲保身就會俾人冠以”A字膊易潔鑊”之類綽號 , 取其永無黏底 , 易清洗 , 冇鑊氣也。得此殊榮真係好極有限。天下無賊 , 何須警察 , 冇鑊就唔會有咁多中層管理 , 一個老細加一班伙記就搞掂 , 使錢 , 所以做得管理份人工就包埋揹鑊 , 拆彈。

一旦“爆鑊”第一時間唔使講一定要補鑊 , 切記一切要 ”快”, 一定要在 黃金12 小時之內作出反應、回應 , 可能的話越快越好 , 俾人知到管理層對事件極度關注 。 先做 Damage Control 搞番掂個檔攤 , 平息民憤或所帶來的損害 。 事件平息後 , 就先去研究追查問題核心成因 , 即是玩「誰是真兇競猜遊戲」 , 可能會有人因此祭旗 , 有人要”揹鑊” ,鑊與罰則輕重成正比。 表面好似好簡單 , 但想深一層 , 反問一句是否這樣就可以解決問題 , 而問題不會再次發生?? 

對“爆鑊”我自己有一套思想邏輯 , 今次想同大家分享一 , 但凡爆鑊問題核心離不開三方面 : 我會以 R.S.P. 這先後次序去尋找答案。

R.S.P. = Resources 資源 , System 系統 , People 人事

Resources資源– 簡單講句即包括人手、時間、物資供應、資訊、後勤補給等種種有形或無形資源。 不論大中小型公司都會面對不同大小的資源問題 , 有時問題出於管理層低估工作的複雜性或高估員工的能力或資源錯配引。 如果問題是由於員工資源不足而做成 , 責任則不在員工身上 , 反而是在管理層。 試問我俾唔夠子彈而叫你去前線打仗 , 即係叫你去送死 , 若員工非為五斗米折腰及做人有宗旨 , 他一定會還以中指 , 你估個個係Die Hard 裏面個布斯韋利士咩。

一般資源性問題 , 較容易解決 , 只須針對問題核心 , 在人手、時間、物資供應、資訊、後勤補給等方面補救即可。但若果資源 經常性 出現問題 , 而要員工受罪 , 咁就是”系統” 出現問題。

System 系統 – 這包括一切程序 , 指引 , Standard Operating Procedure(S.O.P.) , 通報機制 , 決策層面等等。  假若問題出現 , 原因是冇人去教員工如何去做 , 冇定下清楚水準要求 , 又或程序過時不合用 , 決策程序太慢太繁複 , 而錯失先機 , 落在此類系統在層面上的話 , 責任同樣不在員工身上而是在管理層。 解決方法可能要出動高層作跨部門協調 , 才能得以解決。高層在此角色非常重要 , 要一鎚定音 , 以免多方面互相推捨責任。

其實 System 系統是一個重要的管理工具 , 一個健康的部門一定要有系統 , 才可以暢順運作 。系統要經常更新 , 簡單 , 可行及有效。 但亦有好多錯誤 , 以為證明自己有幾咁 Systematic 或 Take Total Control , 本末倒置地 , 而去訂下好多不必要的規則 , 很多 S.O.P。以為多了這些死規則就會避免一切錯誤 。更甚可能每錯一次就多一條、一套 S.O.P. , 越搞越複雜 , 令下屬無所適從 。

自己對這些 System 又恨又愛 , 皆因好多規則都係管理者閉門做車 , 又或係石器時代寫落的 , 又或者寫到好似推背圖咁 , 睇完都唔知講 , 仲有時要釋法。員工唔知係睇守則好定做好?  通常會產生兩類員工 , A類員工一係就怕錯 個個好似機器人一樣 , 死板地去做 , 完全唔知為去做 ; B類員工一係就完全自由行 , 當所有規則冇到。爆鑊後 , A類員工會話: “ 我100% 跟足程序去做 , 冇錯 , 有錯就係程度錯唔關我事” 而 B類就一句”指引都無講明點識做”. 用這些藉口作擋箭牌 , 呢亦是我在”碧血長天”中講的 “手術成功 , 病人死”的惡果。

我認同部門須要一些指引或守則 , 尤其在處理某些高危、安全性、緊急、危機處理這類錯會死人工作方面 。自己對守則會花時間了解其設計原意及其漏洞 , 如果為自己部門寫守則, 一定會經常更新及遵守(KISS)原則 , 寫到簡單清楚 , 只要達到要求效果為目的 , 更特別註明什麼不能做 , 下屬要認同及確定可行才去實行。

另外與上司下屬有共識默偰 , 某程度下自己可以先斬後奏 。 自己認為人與機器最大的分別就是 – 創意 。我主張員工要有靈活性 , 識因應情況而變通執生。 對「有能力的下屬」一定叫佢放膽去做 , 有問題隨時問, 再加句 , 總之有鑊我揹 , 下屬有你支持 , 咁先可以身同你去搏。

總括講一句到尾 , 系統目的要清晰 , 通報機制要快捷 , 決策層數要簡單 , 工作指引要清楚 , 臨場變化要靈活 。

People 人事 – 若問題發生 , 而發覺問題不是出在資源、系統上 , 就是人出了問題 。 人的問題最複雜 , 非三言兩語能說得清楚。 面對人的問題好多時我都第一時間親自(或加多個證人一) 召見員工 , 了解原因及苦衷 , 俾佢有個解釋機會 , 再決定採取進一步行動 , 因為他/她的問題亦可能發生在其他人身上 ,  若只是個人操守 , 誠信 , 工作態度等問題上 , 情無可原 , 就會採取相應處分 , 一定要做到公平、公開、公正 , 不論死黨至親 , 又或是皇親國戚 ,  總之在自己職權範圍之內 , 一律照斬無疑。

在這方面自己做到很 ”狠心 ”以收殺一儆百之效 , 但切記一切聆訊要可以通過 Sunshine Test (見得光) 為原則 , 切忌推莊及找替死鬼 。水落石出後 , 自己亦會親自向高層老老實實報告及請罪 , 最好同場有埋第三者做證 , 以免謠言。 畢竟自己下屬出錯 , 自己多多少少有部份責任 , 錯就要認 , 打就企定。  千祈唔好俾人話 , 功就自己領 , 鑊就下屬揹 , 所謂食得鹹魚抵得渴 , 拋得過身出做 , 就預要面對 , 出行預要還。 對犯錯員工仲要維護一佢尊嚴 , 人要面樹要皮 , 對事不對人。 通常老細知道你有做 , 都會網開一面 , 俾佢帶罪立功 , 畢竟大家都上了昂貴的一課 , 若非爛泥扶唔上壁 , 可以考慮將犯錯下屬收歸旗下 , 令佢口服心服 , 他/她將來隨時可以為你打天下。

下一篇將會是個人的第100篇綱誌 , 到時將會同大家分享一個字。