感情生活複雜的老闆 – 情聖型

才子風流就是一條鐵律。這類老闆將最寶貴的時間耗費在感情糾紛的處理，當然就無法冷靜地經營企業。此外，如果你是已婚男性，長久跟隨這類老闆，夫妻必會反目。如果你是女性，不管已婚或是未婚，對妳將來的幸福亦會有負面的影響。

言行不一致的老闆 – 虛偽型

這類老闆最常說的一句話是：「賺這麼多錢對我並沒有什麼意義。」企業最重要的任務之一就是追求利潤，利潤是公司生存的唯一命脈，又何必刻意加以否認呢？或許你有機會與這類老闆共餐。在一盤雞肉上桌之後，老闆會忙著為你們挾菜。到頭來你將發現，骨頭特別多的部位都在員工面前，老闆卻津津有味地享受他為自己所保留的雞腿。在這類公司，依照公司章程，如果中午休息時間一個小時，老闆通常會在休息五十分鐘的時間，進進出出，發出許多噪音將熟睡的員工吵醒，然後再笑容可掬地說：「大家繼續睡啊！還有十分鐘。」只要假以時日，這類言行不一致的老闆必然無所遁形。當然，若你也是抱著真真假假，假假真真的人生觀，那也無妨。

喜歡甜言蜜語的老闆 – 昏君型

這類老闆通常分不清何者為善意的批評，何者為惡意的攻訐。更分不清何者為真心的讚美，何者為別有居心的諂媚。當然，我們不能期望老闆聽到批評時還能心花怒放，因為不願接受批評是人的天性，但若是善意的批評妨礙了員工在公司的發展，則人人噤若寒蟬。長久下來，除非老闆能發掘所有的問題，否則公司的經營缺失必定永遠不能獲得改善。更重要地，這種環境具有反淘汰的作用。小人當道，正直的員工不受重用，公司內多的是瞞上欺下之徒，固守原則的員工便一心求去。如此，振衰起敝之日便遙遙無期。生活的壓力很容易讓人向這種環境妥協。如果你有足夠的儲蓄足以維持轉業期間的生活所需，如果你的個性尚稱正直，便應該重新衡量自己的去處。

多疑的老闆 – 自己嚇自己型

通常這類老闆都有慘痛的經驗，一朝被蛇咬，終生見繩驚。如果你是分公司的主管，你經常會在非上班的時間接到這類老闆的電話。如果你是基層職員，這類老闆會經常在你面前表示他對你上司的關切。如果你是老闆身邊的左右手，則你和老闆的關係必定是非親則故。這類老闆主持的公司，通常沒有上軌道的制度。原因之一是這類老闆尚未精明到可設計一套足以防弊的制度（當然別人可代為設計，然而老闆絕不信任別人設計的制度）。其次老闆所持的觀念是人治勝過法治。跟隨這種老闆，心理負擔之重可想而知。更嚴重的是，經常有無處可申的不白之冤。

心胸狹窄的老闆 – 鼠輩型

如果你是一位老闆，正在看這篇文章，而且已怒火中燒了，那你就要歸為心胸狹窄的老闆。除非這類老闆是位雄才大略之士（可能嗎？），否則其手下必定找不出大將之才，因為這類老闆眼中容不下足以與他搶風頭的屬下。如果你已離職，有空記得與老同事敘敘舊。你將發現，公司許多弊端都是你惹的禍，你會成為百口莫辯的代罪羔羊。這類老闆為數不多，假使你不幸碰到了，也祇能自求多福了。如果你還是無法評估你的老闆，就只好再多觀察老闆經常往來的朋友，他們與你之間沒有任何利害關係。物以類聚，從老闆的朋友那裡，你或許可獲得一些啟示。

假使你的老闆並未具有上述十項特質中的任何一項，那你便是個幸運兒。我要勸你好好珍惜這份工作，祇要好好的努力，你的成就一定會與你的付出成正比。

在上述十項特質當中，如果你的老闆具備三項以下，你仍可安心工作，但記得找機會去影響他。如果你的老闆具有四到六項的特質，我勸你多花一點時間充實自己，並隨時留意報上的徵人啟事。如果你的老闆具有七項以上的特質，我唯一的勸告是：走為上策。

 

摘自經濟日報

應徵工作時，固然老闆有權選擇夥計的權利。但千萬別忘記，夥計也有選擇老闆的權利。經濟開發程度越高，社會組織就越嚴密。在講究分工的社會，創業更屬不易。你、我當中，九十％以上一輩子可能都要扮演受薪階級的角色。因此，選擇一位值得追隨的老闆，就是個人前途的最大保證。

一生當中，你、我能有幾次錯誤的選擇呢？大學畢業之後，若你遇人不淑，連續換了三、五個工作，成功的機會便已大為減低了。因此，慎選值得追隨的老闆，是一生當中少數幾個最重要的個人決策之一。我們無法知道誰才是值得追隨的老闆，但卻有能力判斷誰是不值得追隨的老闆。以下列出的十種特質，可當做求職，或在職期間對老闆評估的參考。

沒有成功經驗的老闆 – 享受失敗型

如果你的老闆在商場已闖盪多年，經營的企業少說也有三、五家以上，但卻沒有一次真正成功的經驗，他經常沾沾自喜地說：「我經歷過太多事情了，像我這樣垮下去又能站起來的人也不多，畢竟我有我獨到之處。」那你就應該開始懷疑自己的選擇了。是的，他是有獨到之處。能夠連續幾次從失敗中再站起來，的確不是一件易事。相反地，若連續數次都未能竟其全功，想必他個人有某些重大的缺點，因為壞運氣不會都落在某一個人身上。若你的老闆屬於此一類型，那你就必須仔細探討他多次失敗的原因。一個沒有成功經驗的老闆，你怎能肯定他這一次一定會成功。除非你能替他帶來好運。

事必躬親的老闆 – 無佢唔得型

「每一件事情我不經手就一定會出差錯。」這是很多老闆經常掛在嘴上的一句話，也是他們引以為豪的一件事。事實上，這是老闆自己造成的後果。如果老闆事不問大小皆要親自參與，他怎能期待屬下能獨立呢？無法獨立的屬下自然出錯的機會就大，特別是當事必躬親的老闆不在場的時候。如果你不希望永遠處在一家名不見經傳的小公司，便最好選擇一位懂得授權的老闆，不要在意公司目前的規模大小。除此之外，事必躬親的老闆也無法留位真正的人才。一位有創意，有擔當的人才絕不希望老板常相左右。同樣地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的績效呢？

魚與熊掌都想兼得的老闆 – 貪得無厭型

天下沒有白吃的午餐。又要馬兒好，又要馬兒不吃草，這種老闆祇能稱之為不知何所取，不知何所捨的老闆。如果你曾在公司佈告欄上看到這類公告：「明日中央民意代表選擇，本公司員工自由上班。」那你就應該開始準備履歷表，另謀高就了。自由上班是個很好的主意。一來上班的員工可免領加班費。其次，偷懶不上班的員工，休假這一天必是寢食難安。最後，這是揪出壞傢伙的天大良機。魚與熊掌都想兼得的老闆，通常是魚與熊掌都得不到，也是經常「因小失大」的老闆。成功的老闆應該懂得什麼是放長線釣大魚。抓雞不願蝕把米的老闆，到最後一定是兩手空空的。知所取，知所捨是成功老闆必須具備的一個條件，「難以」割捨是件很痛若的事。如果你的老闆一直無法克服這個痛苦，便是你該三思的時候了。

朝令夕改的老闆 – 短命冇耐性型

積極是一種美德，有耐性卻也不是不件壞事。企業環境不斷地變化，公司決策當然也需相應地改變。然而任何決策的成敗，均需經過相當時間的證明。如果你的老闆只有積極，但缺乏耐心的美德，你花費許多時間所策劃的案子，他在實行三天之後就可以將之取消。或者花費數個月醞釀的計劃，往往因為訪客的一句話而告全盤推翻。更令人沮喪的是，根據老闆指示而作成的計劃，往往石沈大海一樣擱在老闆的抽屜。當然，這類老闆會將他的作法解釋為當機立斷。這種老闆永遠不會了解，不戶決策也是一種決策。你會發現，公司上上下下都很忙，忙著收拾殘局，忙著在挖東牆補西牆。老闆一天到晚都在提出新藥方，但他永遠不會相信，有些疾病祇有時間可以治癒。(成大事者 , 必定要有耐心及懂得堅持自己信念)

喜新厭舊的老闆 – 花花公子型

除非是一家百年老店，否則在公司內部總可以見到幾位開國元老。如果你沒有發現這類國寶級的員工，很可能他們在江山底定之後就被杯酒釋兵權了。與這類老闆共事，通常有段蜜月期，長則半年，短則三週。其固定的模式如下：一進公司之後，老闆便經常在你面前數說一些資深員工那裡不好，那裡不是。到了蜜月期的高峰，一定會有其他新進員工加入公司（這類公司通常員工流動率極高），老闆就開始在你面前誇讚新進入員多麼優秀。在蜜月期後段（如果你的蜜月期夠長的話），你經常會聽到老闆提及那位員工不能用，不適合公司。當然，這段期間你可以見到幾幕戲劇化的離職事件。當然，最後同樣的故事會發生在你身上。而在你遞出辭呈，或者老闆以某種婉轉的方式請你走路時，他會告訴你，我們以後還是好朋友。這類老闆不能客觀地評估員工的績效。即使你做好九十九件事，但第一百件事搞砸了，你就很難在老闆面前再有翻身的機會，除非你能保證，你的工作績效永遠令老闆滿意，否則你應隨時有走路的心理準備。

太長要分下集

接上回……

靜觀其變 , 等待時機

我明白到但凡改革必須巡序漸進 , 推行得太快會令下屬無所適從 , 是管理上的大忌。 我亦知道到任何係統在最初的 21 天是成敗最關鍵的 (因為一切轉變會在三星期內習慣)  所以我 set  21 天為第一階段消化期 。我自己連同幾位老三都日日睇到實 , 跟到好貼 , 自己永遠要在前線督師 , 俾人知道管理層係認真唔係講玩 , 而且亦唔係 right timing , 原因如下:

1.      我亦要 buy time 集中火力去 train up 新人 , 令他們盡快溶入體系 , 穩住大局陣腳。

2.      因為有一些中層不太喜歡改革 , 我要令掃把們及老三們熟習整套系統運作 , 讓他們看到成果 , 增加信心。

3.      收集民意 , 爭取支持  – 我經常找前線同員工傾計交流 , 聽取他們對改革的意見及睇法 ,令他們感到我們管理層不是高高在上 , 不食人間煙火只識發司令之人 , 增加員工對管理層的信心及支持。

4.      賞罰清 , 情理並重 – 期間不時有搞事份子會試我低線以身試法 , 所以自己一定要有心理準備 , 軍令如山 , 令出必行 , 有幾次打電話去員工屋企 check佢病假, 屋企話佢冇番過屋企 , 第二日即時俾我捉上人事部照肺。 亦有真唔舒服仲撐住返工 , 俾我的士送返屋企休息 , 你真係病就要休息 , 呢係人權 , 做事合情合理 , 又有人情味 , 不會一味施壓當下屬唔係人。

5.      軟化對抗情緒 – 員工飯堂永遠是最佳的情報站 , 你會聽到很多民意 , 員工對我的手法會一傳十 , 十傳百 …….當然你不可能贏盡好評 , 但要俾人知道你公正及賞罰分明就夠 , 人就自然服你順你 , 唔敢亂來, 亦會少了很多麻煩。

6.  一視同仁 , 建立榜樣 – 自己亦以身作則 , 自己病都是即日交病假紙 , 一樣冇特權 , 師傅教落 “其身正 , 不令而行 , 其身不正 , 令而不行” 要切記 , 唔好俾人話只許周官放火 , 不準平民點燈。

策略性排計畫:

過了三、四星期有一長假期 , 這是我計劃中的一個關鍵大日子 , 我知道班搞事份子去威到通項 , 然後準備一齊請病假休息 ,  正合我意 , 我就將計就計。 正如所料全部以不同時段不同方式請病假 ,  早預此一 , 我等你好耐 ,

放完假第一天 , 發動總攻擊 , 行動前首先我同 Department Head 呀姐及人事部取得共識及配合 , 然後同幾位助手有默契 , 由我負責主持開個員工大會。  我向大家痛陳 “射假波” 利弊 , 清楚說明管理層有決心打擊 “射假波” 之情況 , 講清楚”射假波” 其實是自己同事笨 , 亦技巧地不點名地指出上篇所講 7 項怪現像……….將茅頭指向搞事份子們 , 有些員工的目光己投向某類人仕身上 , 那些身有屎的自然好唔自然 ………. 。 班搞事份子打算搧動其他人 , 但冇人”蘇” 佢 , 個個劃清界線。

開完員工大會後 , 遂個召見幾位 “射假波” 最高記錄保持者。首先見細膽的 , 然後最口疏的 , 最後才見主謀。 如果大家有睇過發哥套監獄風雲 , 當獄警一個一個見獄犯 , 獄犯就會以為你我互篤背脊 , 這亦是孫子兵法中的離間計。

在會面中我真誠地表示關注員工的身體狀況 , 並指出某些 pattern 數據令我產生懷疑………我講 : ” 我絕對信任員工 , 但若我發覺有人利用我的信任而嘗試欺騙我 , I am very sorry , your are  forcing me to take strong action on you , 你迫我不得不採取行動 , 對這方面我是絕不手軟的 ……….如果換轉你坐呢個位 , 相信你都會明白………” 總之令員工知道 Hey, I am watching you………  會面中出現三類反應 :

1.      棄械投降類 – 有細膽的就己經俾我嚇到面青 , 鬼拍後尾枕 , 我問佢講 , 仲爆晒罪證 ,  見完成個 ”謝晒 , 乖乖返去做。

2.      垂死掙扎類 – 有嘗試同我拗 , 死口唔認 , 解釋即掩飾 , 我又平心靜氣同佢講一輪 , 佢同我遊花園我又捉佢番 , 同我講史就俾我一句 “ 過去己過去 , 我希望將來他能證明我睇法是錯…………”總知舞到佢暈 , 廢武功 , 之後放佢走 , 要生要死 , 睇佢自己取向。

3.      寧死不屈類 – 有唔聲唔聲 , 全程遊魂 , 我亦用一些假設性問題試探 , 佢亦以為之前幾個篤佢 , 冇好講 ………… 會見完後佢自己冇癮 , 即時去人事部 resign , 而 resign 果幾個正是惡名遠播的搞事份子 , 我亦同人事部有默契 , 早就預備好份 form , 仲即時批核 , 並縮短 notice period  , 可以的話即走, 反正佢返工都係搞破壞。

在場同我一齊的兩位助手(老三) , 同我講最初好鬼緊張唔知點 handle , 但睇我運用唔同技巧對付 , 剛柔並重 , 恩威並施 , 對大惡人手刀落 , 毫無懼色 , 見一個剎一個 , 個個都手心漂汗 , 精彩痛快之餘又學到。  我此項殺在員工口中廣泛流傳 , 人人都話班友死有餘辜 , 而自己疾惡如仇的風格亦傳為佳話。有朋友同我講我是一個很可怕的敵人 , 會令人寢食難安。

此場仗至勝的關鍵所在 :

R.S.P. 的運用的先後次序 – 如果行 P 先而 R.S. 兩方面未穩 , 可以說必敗無疑 , 此亦是之前不成功之因。

Timing – 改革切忌不要太急太快 , 但止血就一定要快而有效 , 一步未穩切不可行第二步 ,  21日定理的運用。

民心取向 – 改革的決心有民心支持 , 記 “得民心者得天下”之理。

狠 – 面對惡勢力及問題一定要狠 , 不要怕 , 要懂得分化及圍剿惡勢力 , 亦不要殺錯良民。

穩–  要先取得上下及其他人支持及協調配合 , 協同作戰才有勝算。

準 – 不輕舉妄動 , 免打草驚蛇 , 等待最佳時機作總攻擊 , 時機未到要忍。

變 – 用不同手法對付不同情況 , 心理戰的運用。

真係如我計劃一個月初見成效 , 三個月後斷尾。 結果比我預期順利 , 搞事份子集團瓦解 , 餘黨無幾耐都一個個慢慢 resign , 病假率下降到少於1% , 員工士氣亦慢慢回復, 又可提供到外界 Training機會 , 又幫到酒店人事部 , 可謂幾贏局面 , Department Head 自然識得去領功 , 冇耐仲升埋職添 , 這一場仗都算打得漂亮。

當我被派去集團期下的四星酒店做 Assistant Department Head (俗稱老二) 時 , 在上任的第二個工作天就發覺員工工作編排上很有問題 , 浪費很多資源 , 加上工作分配不平均, 管理鬆散 , 士氣低落 , 病假率奇高 , 以早、中、晚三更共 60 人計算 , 每天差不多有 5 – 8 人請病假 , 佔生產力的 8 – 15 % , 問題非常嚴重。

補充一些背景 , 大部份問題員工平均年齡為 25 – 27 歲 , 有男有女 , 個個對青春無悔 , 反叛性強 , 天不怕地不怕 , 講又講唔聽。仲有個個都係 Boy 皇 , “掃把” 因怕冇人幫佢做 , 買佢怕之餘仲 , 仲要拍膊頭求佢咁 ,冇大冇細 , 簡直不知所謂 。 加埋幾個搞屎棍 , 時時煽風點火 , 唯恐天下不亂的搞事份子 , 總之處理不好就即時同你上人事部來個集體 resign , 等你面對人手短缺 , 炒佢又唔 ”志在 “ , 今日走明天去第二間返工 , 面對此類暴風族群 , 真係幾頭痛 。 正所謂 “炳佢又殘忍 , 唔炳佢又難忍”。

好明顯是由 “破窗定理” 積累的後遺症 , “冰封三尺非一日之寒” 而且有蔓延趨勢 , 可以講係 Clear and present danger 。 Department Head 女波士 一句以前做我個位人兄唔掂、無用 , 幫唔到佢 , 所以換了我來 , 話自己好忙冇時間 , 呢事交晒俾我去搞………. 一句說話將自己責任推得乾淨淨。  自己新官上任就面對如此辣手問題考驗 , 又人生路不熟 , 擺明”上” 格局 , 有心試我斤兩 , 明知山有虎 , 扁向虎山行 , 好就同你玩舖勁。 但要根治問題不可匹夫之勇 , 細想之下分 R.S.P. 三條戰線部處進行。

首先由 System 方面做起 , 先做 Damage Control 止血 , 我將工作從新清楚地編排 , 每日局勢一目了然 , 因為員工工作以 unit計算 , 將有難度及複雜性的當 double units及 triple units計算 , 將所有工作 公平、公開、公正平均分派 ,  我亦由第二部門取得生意率 , 掌握了每週的 Demand 須求 , 從而對應安排 Supply , 要做到誤差率少於 5% 。 此項安排即時使我可減省了 3 – 5% 人手 , 作為後備部隊用途。 此方法由我加我幾位 “老三” 一同監督 , 掃把 如有要求可開聲要求後備部隊支援 , 連消帶打即時舒緩了因病假而人手嚴缺情況 。  

另外病假取得太易 , 一個電話就搞掂 , 即時同人事部溝通好 , 三條例即時實施:

1.      不接受電話告病假。

2.      除行動不便或病情嚴重外 (由我及我助手決定) , 病假紙要即日親身取回公司 , 我會親自接見了解  , 一來一回都搞你幾粒鍾 , 增加佢成本。

3.      如果管理層有懷疑 , 會隨時置電同事家中作慰問 , 以便了解病情。(實行心理戰 , 作賊心必虛 , 等你心掛掛 , 寢食難安 , 當然真病我一定不會打擾你)

4.      若管理層有懷疑可即時轉介公司附近有認可的醫生。 (有時我會問員工食藥 , 以示關心 , 藥有冇食過 , 同埋是否同病假所講吻合 , 再睇員工反應 body language 已知真偽 ) 

Resources 方面 , 以我部門工種來說跟本不須要如此年齡組別來做 , 我取得上司同意向人事部經理要求向員工再培訓局招手 , 打算吸納一班中年人仕入行 , 在當時年代此概念大膽。 我又向人事部建議向酒店訓練學校招手 , 提供實習訓練場地。酒店與員工再培訓局及酒店訓練學校一拍即合 , 即時上馬 , 第一批實習生兩星期內到步, 此兩招我可確保足夠 Resources 很快去補充流失員工 , 準備日後換血。

所有員工由我加我一位 “老三” 負責 Interview 揀選 , 由我親自傳授面試神功 , 及定下類別 , 以平部門 Staff mix 人口比例。 總不能全部都係中年呀姐 , 亦要加入年青一代的活力生氣及爆炸力作平 , 而亦可重點培訓有潛質年青一代 , 作日後晉升之用 , 換句說話我在改組結構 System。

People 方面 , 我向人事部取得過往兩年的員工流失率數據 , 病假記錄 , 簽發最多病假醫生姓名 , 診所地址資料等數據。(現在有個人私隱條例 , 一切要依足條例小心處理 )  叫助手將過往更期記錄同病假日子對照 , 當日工作量大的日子結合 , 出現了幾個有趣現像。

1.      工作量特高的幾個日子 , 某些員工會怕辛苦 , 所以詐病逃避。

2.      逢星期一 , 三 , 六 , 日, 跑馬日 , 病假最多 , 即是有 pattern 的病假模式。

3.      某幾個員工經常一齊病。

4.      病假多是腸胃炎 , 食錯此類無表面病徵的病。

5.      去離自己家較遠或去一些蒲點附近的診所睇醫生。

6.               真病。

7.               之前申請事假不獲批準。

由上述數據令我掌握及鎖定某些目標人物。 好了 , 如果你係我 , 你會點做??

接下集………

 

破窗定理 Broken Windows Theory

今次想同大家分享一這個有趣而非常實用的管理學理論 , 首先叫 ”破窗定理” ? 相信大家一定有見過一些荒廢的建築物滿是破窗及塗鴉 , 無人打理 , 通常這些建築物都被冠以 “鬼屋” 一類名詞 , 真鬼未必有但爛鬼、癮君子就可能很多 , 那些地方甚至是罪惡溫床 , 一般正常人都會避之則吉 , 這亦是社區管治的一個大毒瘤。       

但試想一所正常建築物一定經過某個過程、時間才會變成如此 , 首先這區域存在一些滿、怨恨、發洩 , 負面因素在暗裏生漫延 , 一定有人拋第一塊石打破第一扇窗 , 或作第一副塗鴉 , 之後發覺竟然沒有人理會 , 然後第二個不滿者照版煮碗、第三個…….. 生事者就會越來越大膽 ….之後變本加厲 ….. 做成雪球效應 , 最後連一些正常人都加入…………。若治安當局頭痛醫頭 , 腳痛醫腳 , 不以雷霆手法清除毒瘤根源 ………..死灰復燃………. 將來勢必變成難以管治或遭人放棄的紅蕃區 , 不管其他地方做得多好 , 仍不能掩蓋此點 , 只好用”樹大有枯枝 , 族大有乞兒” 來掩飾。

破窗定理但會出現在社區 , 而會同樣出現在團體、公司、家庭、子女 ……….大家開始明白我的意思了嗎 ? 人與人生活 一定多少有些不滿 , 而當這些小不滿以小方式形態出現而不受注重、疏導、解決……… 這些小不滿就會累積、加深、蔓延……… 再以另一種強烈方式形態表示…………… 再不獲關注、解決………..一次又一次、越演越熱、更激烈的表態……… 一次又一次被扭曲震壓 …………. 最後引發創傷性、對抗性、報服性、災難性、不可挽救的結局。  大家試想想我所講的不是每天發生在我們週圍嗎?

我要講的重點是 “要略小事 , 萬事由小事手”, 如果當第一塊石打破第一扇窗或作第一副塗鴉時 , 管理者 / 警方即時調查、執法、揖兇、再從 R.S.P. (Resource, System, People) 方面跟進, 跟本就不會有大事發生。 就算錯過第一次機會 , 在 ”另一種方式形態Signal顯示時” 認真處理亦可 , 亦可以防範於未燃 。但可惜人有惰性 , 無視這些訊號 , 掉以輕心 , 以為會無事 , 可以瞞天過海 , 但最後爆發後才後悔及花大量資源去補救。 人人都識講 ”病向淺中醫” , 但又真係幾多人能做到 ? 不是畏疾忌醫到了末期時想醫都冇得醫反而多不勝數。

我見很多管理層都經常犯了以上毛病 , 在工作上最容易察覺的 “破窗” 就是士氣 , 病假率 , 損壞率 , 謠言…………., 身為主管不應只注重 Production Rate , Profit, Efficiency , Revenue 等門面 , 有前冇後的去衝, 而略具相當破壞力的 ”破窗” , 而往往在自己事業上留下點。

我自已很留意週圍發生的事物 , 尤其留心各種方式形態的表示訊號 , 不論是與工作有關與否 , 都事事關心 , 而對於已存在的 “破窗” 亦不遺餘力的面對及解決 , 第一時間處理及拆彈 。 同樣道理亦套用在家庭 , 面對家人、夫妻、子女 , 對一些 “負面訊息訊號” 尤其敏感 , 所以才可安身保命到現在。 身邊有些朋友 , 家庭、婚姻、子女都出現某些問題 , 這多是忽略 “破窗定理” 而引發 , 我經常引以為鑑及警惕自己不要犯上 , 畢竟我自己不信命運 , 只信因果。

管理學上有分 Proactive (防圍式) & Reactive (反應式) Management Style , 而破窗定理就是 Proactive 的管理模式。 記留意一切訊號、warning signals , 要略小事 , 萬事由小事手 , 預防永遠勝於治療 Preventive is better than cure 。

 

這個座佑銘足足跟我差不多廿年 , 真係想話唔認老都唔得。 想當年的一天放假上了理髮店理髮 , 隨手拿起雜誌架上的舊雜誌 , 一本一本無聊地番閱……….這個字就出現在自己眼前!! 自己看了很久……….覺得真的很有意思。 當天己再不記起剪了個怎樣的髮型 , 只知道得到理髮店老闆的同意帶走了它。 我將它用小相架鑲起來掛在辦公室的壁布板上 , 經過多年 , 我找人用書法從寫了兩副 , 一副送給了好友 , 另一副掛在自己家中 ,  從此這個字就跟定了我。

這個字亦是自己人生的一個大課題 , 要做到真談何容易 , 自問到現在仍未算畢業 , 但比以前已有很大進步。 有些事真的要經歷過 , 人才會從中得到啟發體會成長。 如何去接納別人 – 家人 , 子女 , 朋友 , 同事 , 下屬 ……….等等。 當然每個人心中對家人 , 子女 , 朋友 , 同事 , 下屬都會有一把不同的尺又或者叫「要求期望」 , 自己要分得清楚那些人用那把尺 , 不可掉亂運用 , 否則只會煩惱自尋。

記得自己年青時心中經常抱怨下屬 , 跟不上自己要求及水準步伐 , 下屬怎樣怎樣不濟 , 妄想他們有自己的思路及手法 , 其實一切問題不在他們 , 而是在自己！ 是自己用錯方法或思想角度去處理 , 先父有一句話常記心中 “若要人似我 , 除非兩個我” “嚴以律己 ,寬以待人”

作個此喻正如萄葡酒 , 不論平價貴價 , 總有她的性格與特點 , 沒有一支是完美無暇的 , 同的處理方法能給人不同的表現 , 優質酒要經過時間的洗禮才能展現成熟美好的一面 , 這不就是人生嗎? 試問若萄葡酒同汽水一樣 , 支支都一樣 , 這會是何等沉悶的事?  世界之所以精彩在於有不同色彩組合 , 一年四季 , 一天廿四小時 , 不是每天同嗎? 大自然有它的法則 , 人亦是大自然的一部份 , 亦離不開它的法則, 大家同意嗎?   

其實換個角度任可東西都有它的存在價值 , 問題是自己識唔識得欣賞及運用。 當習慣用這個思考模式去面對任何人同事 , 這樣你己成功了一半。 管理學上有這樣的兩句話 : Things don’t change, we change。  We can not change the wind but we can direct our sail。

世界不會因你而改變 , 想通了 , 放下了執 , 以前抱怨下屬 , 而現在不會了。 我不是上帝 , 不可能將人改變 , 反而會去了解他們及怎樣去運用他們的長處去完成工作 , 深信只要放對地方 , 用正確方法 , 他們一定能有所發揮 , 當然基於質素所限 , 他們不會一下子個個變成超人 , 但起碼能緊守崗位 , 跟你指示去完成工作 , 各師其職 , 其實咁就已經足夠。 管理者要分得清下屬是 “賣藝不賣身” , 他們不是奴隸 , 尊重別人的尊嚴 , 做老闆是大晒的。

曾經有上司同我講 , 如果係由佢帶領我班下屬 , 佢一定會嘔血暴弊 , 但我就帶同一班下屬完成一個又一個的艱難任務。 試想海洋公園海豚、海獅、海狗都可以訓練到識表演 , 下屬只會太聰明 , 而不會智商會低過它們。(燒底板的另計)

大家會反問有些下屬會扭計、欺善怕惡 , 唔踢唔郁 , 唔鞭唔做 …….. , “容”是否對他們太寬鬆縱容 ? 我絕對同意。   “容” 是心態上的大空間 , 不是做事的空間, 對工作我絕對有一套清楚明確而又可以做到的要求。 我會跟據下屬表現而一步一步提高 水準底 Bottom Line , 加上清楚合理水準要求 , R.S.P (Resource, System, People) 做足 , 合情合理 ,  賞罰分明 ,下屬除非為自己倒米 , 同苞包作對 , 他們絕對不敢自取滅亡。  

下屬倒不是太大問題 , 有時同事 , 上司先係最大鑊。 辦公室政治及部門與部門間的鬥爭 , 是如此簡單 , 置身其中正是人在江湖 , 身不由己。 人非草木 , 不管你修養多好 , 總會有令你 , 七孔生煙 , 怒髮沖冠的事。 我唔係聖人 , 所謂彿都有火 , 有時自己都會忍唔住要大開殺戒 !  

咁做自己覺得絕對正常 , 俾人知道自己都有 ”火”唔係善男信女。 管理亦講求陰陽互濟 , 剛柔並重。 只要平時唔係亂咁發火 , 發火有理 , 能夠清楚講得出原因及自己立場見解 , 有 points , 別人只會更尊重你 。 仲有一點極為重要 – 切不可在發火期間做任何決策 , 要做決策必先要令自己回復冷靜及理性 。 

唔經唔覺由二月開 Blog 到現在已有五個多月 , 至今寫了 100 篇網誌 (你可能見到得 98篇 , 因有些未打算公開), 由最初的只想專注一些品酒筆記 , 到現在嘗試加入不同元素分享其他興趣及個人經驗及感受 , 對自己來說真是一個很奇妙的旅程 , 尤其在某些場合中有人走到面前說 : “原來你就是 AM呀? 很喜歡看你寫的文章哦………” 那是一種很窩心而強大的原動力去推動我用心去寫 , 希望更多”有緣人” 會從這些網誌中得到些啟發或參考 。 

連續長篇大論寫了幾篇文章 , 真希望冇悶親大家！